統籌規劃 是管理人的期待是一門心理學的藝術。
而我們身處在黑天鵝、灰犀牛不斷出現的時代，如果我們還不懂得如何管理他人的期待，那麼一旦被貼上某些標籤，要再將自己的職場生涯經營成「開低走高」的話，難度可能就會相對辛苦了。
撰文者：Sammi
(文章來源：職書房)
上周四接近午餐時間，我們公司一位企劃想來找我討論公司的行銷議題。「Sammi，我想跟您談談上次您請我統籌公司行銷工作的事情，您的期待是什麼？」我們公司的一位年輕企劃突然這樣問我。
老實說這位企劃同仁，其實做事很用力、很認真。但當她對期待值無法管理時，總感覺少了些什麼？
我告訴她企劃的核心在於「統籌」是我對企劃職位的期待，因為企劃的技能在於如何集結資源有效分配，讓目標得以推動上市並發酵，這需要統籌技能，並不是僅僅撰寫企劃或文案的紙上作業。
在職場上，我們每個人都是獨一無二的「品牌商品」。
我們多數都在創造對某個人、某件事、某個產品、某個提案，某個利害關係人對我們的預期效應。
如果我們創造出的預期過低，整體的價值低於他人的期待，你的客戶、主管、老闆不會買單；如果我們創造出的預期過高，整體的價值高於他人的期待，你的客戶、主管、老闆加速買單。
但我發現在職場上很多人，其實很容易忽略管理他人的期待，不只是職場小白，即使工作多年的人也很容易踩雷。
舉幾個例子來說：
當接獲工作時，難免會在過程中碰到困難或挫折，但萬一你自己無法控制其中的風險與問題，最終結果不甚理想，他人便會對你的能力產生預期的期待落差，漸漸的就會開始懷疑你的工作能力，無法信任你對工作進度掌握及風險的控制。
也有些人，當客戶、老闆提出的任務時，一個不小心過度吹捧產品或自己的能力，但交付任務後的成績每次都不如預期，也會造成他的客戶、同事、主管對他的「期待落空」。
還有一種，凡事只在終點回報，利害關係人只有「驚艷」及「驚嚇」二種結果，而這樣的管理期待的過程，很難讓人有足夠的信任感。
那麼該如何管理利害關係人的預期期待？
任務執行過程的訊息的透明化
千萬不要認為「截止日」前交出來就好，實際上，在你還不知道對方對這件事的預期心理時，多回報、多溝通，都能幫助彼此聚焦。即使你和你的客戶、老闆，同事都有一定的熟悉程度，但別忘了，對於重要的事情，對方還是希望定期能得到回報，不用天天追著你問。
利害關係人對結果預期的管理
多數的利害關係人，因為對要執行的任務沒有第一線的經驗，所以常常會有對未來有不切實際的幻想，如果你明知道某個細節，不如他們想像的美好，就必須用數據和事實、情境將利害關係人拉回現實世界。
這也是我常常在說的：不要去管理問題的已知，要去管理問題的未知。
風險預期管理
沒消息，真的是好消息嗎？
我們都知道，在職場上每個職位都有每個職位的「有限影響力」，簡單來說，有些事情的確是你這個職位推動不了的。
如果你不將問題及風險搬到檯面上來討論，尋求更多人的協助，促使相關利害關係人共同面對控制風險，當問題發生了，最好的時間的過去了，利害關係人因為得不到你的回報及示警，反而會怪你「為什麼不早說呢」？
管理人的期待是一門心理學的藝術。
而我們身處在黑天鵝、灰犀牛不斷出現的時代，如果我們還不懂得如何管理他人的期待，那麼一旦被貼上某些標籤，要再將自己的職場生涯經營成「開低走高」的話，難度可能就會相對辛苦了。
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