專注在眼前的任務，忽略了公司未來的營運需求、客戶期待、專業知識等等，時間久了，一個人長期系統性思維的習慣及解決問題的能力，就可能成為了 組織發展 的極限。
撰文者：Sammi
(文章來源：職書房)
經營公司二十年，我發現在市場上打拚一段時間之後，雖然口碑、訂單都有慢慢地驅動公司的成長速度，
但面對科技的變化及人工智慧的發展、客戶的需求多變，要解決的議題變得複雜，人際關係也在現今的時代下更顯得盤根錯節。
若員工的能力沒有相對應的提昇，就等於組織能力的成長停滯，因此，即使業務上做更多的推展，對企業而言，仍然是看得到，但吃不到。
多年前，我在管理學家勞倫斯．彼得於 1969 年出版的同名書《彼得原理》中，我所擔憂的組織學習能力，也在這本書獲得證實。
簡單地說，彼得原理在這本書指出，
在一個組織中，人會因為自身的個人特質或技能的專一性，當他持續地在組織成長到一個階段之後，便開始發生自我限制，直到走到他完全不能勝任的位置。
為了避免這樣的情境形成一種企業文化，三年前我開始在組織內部推動員工培訓、終身學習，希望能在內部生根，形成我們獨有的學習型組織文化。
而我也看過許多公司或多或少都有推動過類似的活動，但倘若沒有全公司推行，對內部員工而言，可能因為工作時間被學習活動佔據了，他就必須利用其它的時間將他手上工作完成。
又或者專注在眼前的任務，忽略了公司未來的營運需求、客戶期待、專業知識等等，時間久了，一個人長期系統性思維的習慣及解決問題的能力，就可能成為了組織的極限。
而一家公司終身學習文化的建立，需要在早期讓整個公司都認可它的價值，當公司還小的時候，可塑性比較高，領導者在這個時期要非常明確地告訴大家。
我們的公司為什麼要做這件事的想法，並且圍繞著這個想法對外招募最適合的人，找到適合公司自己的成長模式。
所以，
做為一名領導人，如果我們希望組織能長期永續經營，那我們就必須持續地深耕學習文化影響組織的未來。
這件事情做起來並不容易，但如果能夠持續專注堅守一種屬於企業自己獨有的 DNA，我想就已經很不容易了。
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