對多數企業主或主管而言，建立指引及流程的分寸非常不容易拿捏，尤其是對某些特定產業而言，訂多了，僵化了組織內的創造力，訂少了，產生組織內過多的認知誤差。
撰文者：Sammi
(文章來源：職書房)
要如何打造一個具備自動化流程營運條件永續經營的公司，這個目標其實我已經想了很多年。
這個目標非常不容易，但卻是一定要去做的事情，也因為是長期工程，每年就要打造出一套有系統的執行計劃，所以，今年年初，我在公司裡頭開始推動許多指引，希望能逐步地將我對於未來企業藍圖的想像落地具象化。
首先，要將營運流程打造成 SOP 之前，就必須先建立指引及標準流程。
實務上，對多數企業主或主管而言，建立指引及流程的分寸非常不容易拿捏，尤其是對某些特定產業而言，訂多了，僵化了組織內的創造力，訂少了，產生組織內過多的認知誤差。
因為指引及流程，只是一個原則依循，對企業內的組織行為並沒有給出標準答案，而組織的成員是否能理解與領悟，就要靠個人的心領神會及管理者的施行分寸了。
而企業建立指引及流程最大的核心價值大致上有幾點：
- 依據制度管人，而不是人管人。
- 分權給團隊、給方向。當個陪跑的教練，讓有能力的員工有機會去運作一個舞台或市場、專案，甚至是一個事業體。
- 設計出大家都能理解及共同運用的平台及管理原則，讓團隊的語言統一起來。
- 建立表單函數庫系統的整合，讓所有的執行過程定義出具體的條件，才能讓整個未來組織找到對的人。
- 把所有工作流程規劃出來，製作流程及表格，成為教戰手冊，並設計出工具及培訓制度成為底層養份。
- 有了計劃、指引、流程、工具，才能定期追蹤個人、團隊績效，避免十人十色，跑偏了跑道都還不知道。
- 數據會說話，才能做到獎懲分明。
雖然我們都知道，建立指引及流程的優點，但對多數企業主或主管的難題，我們經常看到的是，就算建立了流程、工作的表單及工具，仍有組織內成員知其然而不知其所以然，無法理解指引及原則的深意，該怎麼拿捏及審視組織內成員的行為分寸？而這個痛點往往是多數主管最大的困擾。
簡單的用一句來說：那就是萬一有人觸犯了無形的文化及價值底線，什麼時候應該嚴格或勸導呢？
以我個人的觀點及原則：有了指引及流程，那就代表一家公司經營思路的展現與不可觸犯之原則底線。
如果在推行 SOP 的過程當中，因為行為準則尚未與個人習慣進行整合內化，允許一、二次的錯誤尚可以體諒，但如果在一定時間過後，仍然達到多次以上的錯誤，那就是個人方面並沒有體察到企業所在意的工作文化及行為準則，那就是個人的不用心，這時候嚴格的要求導正，就是必要的。
因為建立指引及流程目的就是為了在企業組織內的成員共同共創共利。
如果因為個人的態度、自我意識過高，產生團隊合作之間存在著複雜的合作成本，無法合作，而導致重工或中間重製的成本由其它人消化掉了，而成為一種企業內耗。
我想對企業及組織發展而言，都不見得是好事情。
因為工具技能，是可以透過「任務＋練習＋回饋＋改善」就可以賦能給內部成員，精進後而熟練。
但是抽象思考，就必須透過「洞察＋探索＋研究＋邏輯」一旦有個環節沒有想通，那就必須回到原來的起點，想清楚本質底層。
所以，
當企業希望開始走向正規化的發展，就必須要體認到這不是信手拈來的事情，給予組織體諒及內化整合期，但也要堅守底線，持續改善及嚴格要求，這才是管理的藝術及恰如其分的施行分寸。
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