如果要用生成式 AI 來解決現有組織的問題，可能我們要先改變的是組織現行的流程及痛點的改造和取代。
撰文者：Sammi
(文章來源：職書房)
前二天，一位合作許久的客戶撥了通電話給我，想請我過去和他們的主管群聊聊，面對生成式 AI 的發展，他們應該怎麼利用 AI 及學習，才能讓他們的團隊成員不再被例行的事務所干擾，騰出雙手釋放更多的時間，思考及創新組織更好的服務與價值。
會議的形式以開放的主題討論，每個主管所提出來的問題都相當的有見地。
其中，會議中有一個畫面是我感受到非常棒的領導格局，那就是「高階主管面對組織困境的未來視角」。
而這個畫面便是主持會議的總經理，一開始就告訴所有各部門主管：
「我們的團隊如今面對的是一個高度壓力的商業環境，他們疲於奔命地在滿足我們，同時也要滿足客戶。如果我們這群當主管的，若不能想想如何解決團隊成員的問題，不僅僅我們的組織目標無法推進，我們的團隊成員也會崩潰。」
說完，話鋒一轉，總經理問我：「王總，你們公司是做數位科技應用的，生成式 AI 有沒有可能幫助我們的團隊成員能夠加速並更省力的解決許多工作上的問題。」
「生成式 AI 的確可以解決大多數可被規則化的事情，因為技術的本質，其目的就是在解決多數可以被歸納且通用的事實，但生成式 AI 沒有辦法解決人的情緒、感受、溝通及混沌認知的問題，而要讓生成式 AI 能夠真正為每個人使用，核心在我們的團隊思維以及解決問題的能力是否能夠駕馭 AI，我想，能不能與今天來的主管們，跟我們分享在帶領團隊的時候所遭遇到的問題，也許我們可以再看到一些更精準的問題。」我說。
能成為主管，永遠都主動積極。很快地，便開始有人舉手，說出和我們所想像，原本希望導入技術後能加速團隊的能力，完全截然不同的痛點。
例如：
「有些同仁明明具備非常好的素質及能力條件，但工作表現的像個基礎員工一樣，常常被動的等待指令執行工作。」
「交辦給下屬的工作，明明可以更好的方法或工具可以解決，之前也已經教過了，他卻還是不會使用那套工具來做他上次已經做過一次的工作。」
「有些下屬連如何向上報告的能力都不足，更不用說，面對一些緊急的工作問題，連應變跟舉一反三的能力都沒有。」
「有些下屬碰到問題，只會在自己部門找答案，但明明這個問題，需要和其它人跨部溝通，但他不會協作，交出來的方案，永遠都是無法落地。」
「有些下屬。。。。。。」主管討論的聲音此起彼落，但因為總經理的態度開放，反而真實地聽到各部門主管真正的痛點。
生成式 AI 沒有辦法解決人的情緒、感受、溝通及混沌認知的問題，而要讓生成式 AI 能夠真正為每個人使用，核心在我們的團隊思維以及解決問題的能力是否能夠駕馭 AI。
我聚精會神的傾聽每一個問題，因為能成為這個組織的主管，通常都不是等閒之輩，這樣的聲音持續討論了些時間，一直沒有停下來。
而我剛剛請主管們提出痛點的提問，其實就是想了解這個組織想運用科技來轉型前的「診斷」，到底組織中這些擁有影響力的主管及團隊，在心理與態度上都準備好了嗎？
接著，我把我看到的問題，做了一個這個會議原本期待的目標切入點。
「如果要用生成式 AI 來解決現有組織的問題，可能我們要先改變的是組織現行的流程及痛點的改造和取代」我說。
例如：
「組織中可能存在技能和文化差異的心理摩擦力，使得素質不錯的人，態度並不積極。」
「溝通的整合能力不夠，因而影響工作效率和團隊合作。」
「也許基層主管領導力不足，因而無法引領團隊，或者缺乏解決問題的能力。」
「第一線同仁拆解問題的能力不足，因而無法有效地完成目標，大多數的時間都在做不重要的事情。」
我告訴總經理，若我們未來要導入使用生成式 AI，首先要先解決組織成員的軟實力及觀念認知，因為只有人才能驅動工具，有足夠正確的辨識力及決策能力，才能讓生成式 AI 幫助同仁加速個人的工作。
而我們必須讓團隊認知，不是 AI 會換掉他，而是因為不會用 AI 才會被換掉。
而「會用」是結合許多跨域的方法及軟實力技巧，才能讓每一個人整合 AI 加速自己的工作。
而利用數位科技轉型的痛點，需要良好的領導能力、溝通技巧和策略規劃。
我建議重新盤點目前各部門服務效率低的環節，優先試行導入生成式 AI，爭取最小典範成功，提振團隊信心與認知，而經營管理團隊，可同時佈局中長期才能見效的數位導入、應用或基礎設施的優化，才能在未來利用生成式 AI 去達成組織運用科技後轉型的未來發展。
※本文由《職書房》授權刊載，未經同意禁止轉載。
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